曾經，家具企業的多（duō）品牌（pái）戰略成為其快速發展的靈丹妙藥。坦白地說，這劑藥曾經起（qǐ）過積（jī）極的作用（yòng），助推企業快速發展過。尋（xún）找其中原因，主要（yào）有以下幾個，一是家具（jù）行業沒有絕對的社會品牌，頂多也隻能是行業（yè）品牌，“無品牌”年代大家可隨時推一個品牌快速占領市場。其二，家具相對其它行業，科技含量（liàng）低，可以快速複製，也（yě）就是說做品牌不（bú）難。其三，家（jiā）具營銷模式，多品牌利於快速複（fù）製，一個床（chuáng）墊品牌開一個店，如果再多一個（gè）品牌開店數（shù）量（liàng）會翻番（fān）。其四，家具流行風格的快速切換。 從市場經濟學原理看（kàn） 多品牌戰略優勢重重第一，細分市場（chǎng），提高市場占（zhàn）有率。一個目標市場是由許多（duō）不同需求的消費者組成的。一種品牌（pái）隻能滿足一類消費者，而不（bú）能（néng）滿足（zú）其他需求的消（xiāo）費者。如果根據不同（tóng）的需求的消費者（zhě）推出不同品牌的產品就可以吸引不同的消費者，從而占領市場，提高產品市場占有率。 第二，降（jiàng）低市（shì）場（chǎng）風險（xiǎn）。使用（yòng）多品牌策略可以避（bì）免因（yīn）某一種產品市場推進（jìn）失敗或質量發生問題所帶來的品牌危機（jī）的風險。由於企業對生產、經營的同一類（lèi）產品（pǐn）使用了不同的品牌，在對外宣（xuān）傳上也都屬獨立宣傳（chuán），因此即使其中的一種出現了問題，也不（bú）會株連到其他的品牌，這大大降低（dī）了企業的（de）經營（yíng）風（fēng）險。此（cǐ）外（wài），它還（hái）可以避免高檔品牌使用到低檔產品（pǐn）上所導（dǎo）致的損（sǔn）害原品牌高品（pǐn）質形（xíng）象的問題的發生。 第三，借助不同品牌的產品特性，滿足不同消費者（zhě）的個性需求。多（duō）品牌策略有（yǒu）利於適應細分市場（chǎng）的需（xū）要，推（tuī）進（jìn）品（pǐn）牌的個性化和差（chà）異化，滿足不同消費群（qún）體的不同需求，可以突（tū）出每（měi）一種產品（pǐn）的（de）特色。從而在消費（fèi）者心（xīn）中形成比較明顯的（de）產品差別，以（yǐ）適應不同消費群體的（de）品牌偏好（hǎo）和消費特點。 第四，有利於激發企業內部活力，提（tí）高（gāo）整體效益（yì）。由於企業將其生產、經營的同一類（lèi）產品根據市場（chǎng）細分理論劃分（fèn）成了不同的品牌，因此企業內部各部門、各品牌經理之間自然（rán）而然的形成了一種競爭，這使每位品牌經理都感到競爭（zhēng）的壓力，使他們努（nǔ）力搞（gǎo）好自己負（fù）擔的品牌營銷與市場開拓工作（zuò）。有助於提高效率（lǜ），從而使企業的整體效益得以提高。 第五（wǔ），可以實（shí）現一定程度的（de）資源共享。一個（gè）企（qǐ）業下（xià）的多個品牌之間可以在資（zī）金、市場信息、廣告（gào）、研發、培訓、渠道、采購等（děng）方麵實現資源共享。每一方麵的（de）協作都有（yǒu）可能（néng）形成新的競爭優勢和利潤增長點。特別是（shì）對同類產品的各品牌在研發、生產上可以實現一定程度的共用，這都能為（wéi）企業節（jiē）餘費用（yòng），加快企業的運作速度。 多品牌戰略對家具企業而言是把雙刃劍 有利有弊（bì）但（dàn）是，我們必須注（zhù）意（yì）到（dào）多品牌戰略從來不都是隻有好處沒有壞處。多品牌戰略的危害是戰線太長，工廠投入（rù）太高。一個品牌從（cóng）策劃、設計（jì）、生產到上市、推廣、進店，如果加原輔材設（shè）備、工人場地，沒有一（yī）千多（duō）萬下不來。此外，工廠做的博而不精，拖了企業的後腿，讓工廠進退（tuì）維穀、成了一個包袱，最後反而（ér）喪失了優（yōu）勢。 很多人（rén）認為，當下多品牌時代已過。這主要源於市場情況的（de）惡化，傳（chuán）統製造業麵臨洗禮，逆勢多品牌（pái）戰略已和大勢相（xiàng）背。總結多品牌的劣勢，包括如下幾個方（fāng）麵。 第（dì）一，成本的增加。企業確定走“一（yī）品多牌”之路，那麽企業就（jiù）注定要走上長期承受和付出之（zhī）路，諸如品牌建設（shè）、廣告（gào）、維護等費（fèi）用（yòng）將不（bú）斷發生。規模化的生產給企業帶來的是產（chǎn）品的低（dī）成本，規模越大，生產單個產品的邊際成本就越低。製造商生產的（de）產品中各品牌一致性（xìng）越強（qiáng），就越能節約成本，多品（pǐn）牌中各品牌麵對（duì）的是細分（fèn）市場，產品特性（xìng）有別，這就限製了規模化的程度，致使單位成本偏高。 第二，資源的浪費。對（duì）新產品，企業如（rú）果（guǒ）沿用原品牌的話（huà），市場成長速度可能會快，造成的諸如人力資（zī）源、資金等的浪費也少。而采取多品牌策略，可能出現品牌之間互相爭奪資源，不（bú）願意進行（háng）更多的資源共享的情況。浪費資（zī）源包括很多（duō）方麵，諸如人力資源、資金、原有品牌資源（yuán）等等。 第三（sān），管理的（de）難度。多品牌比統一品牌的管理難度要高得多，因（yīn）為各品牌之間要實施嚴（yán）格的市（shì）場區分，每一（yī）個品牌（pái）都得有自己鮮明的個性特征（zhēng），而且（qiě）還必須（xū）要具有足夠（gòu）的賣點，如果各品牌沒有明顯差異，就會導致企業內（nèi）部品牌相互間的內耗，形成“窩裏鬥”。因此，每一個品（pǐn）牌從市場調查到（dào）產品的推出，再到廣告（gào）、營（yíng）銷的一係列活動（dòng）中都要體現出足夠的差異，必然會帶來管理（lǐ）複雜、組織結構龐大、管理費用增加的風險。 第四，風險的增大。一個品牌（pái）在成長過程中具有太多的不確定性，譬（pì）如（rú）市場細分過細、產品出現瑕疵、現金流的中斷、偽冒品的出（chū）現（xiàn）、中間商的惡性串（chuàn）貨等（děng）等，某個環節出錯都可能導（dǎo）致品牌的一蹶不振。很多新建品牌還沒有（yǒu）到成熟期，就早早的夭（yāo）折了，前麵大量的投入就打了水（shuǐ）漂。有時一個品牌（pái）不善運作，致使預期回（huí）報太低，企業資金鏈斷裂，從而危及到整個（gè）企業的（de）運行。 因此總結，對當下家具企（qǐ）業的運營（yíng）來說，應當是（shì）進入輕資產時代，不是人越多越好，不是企業越（yuè）大越好，不是品牌越多越好。因為，沒有證據可以證明，品牌越多開店越多，利潤越高。 也因為事實證明，很多企業為（wéi）了多（duō）開店，進而生產多係列、多品牌，結果是開一批（pī）死一批。這對賣場來說，靠一些毫無內涵、毫無生命（mìng）力的家具品牌支撐起來的經營，其結果終究是悲（bēi）催的。 明智的是，用有限資產（chǎn）獲（huò）取最大收益，這是所有企業追（zhuī）求的最高境界。在經濟迅猛發展的當下，家具企業“變輕”不僅僅是一（yī）種（zhǒng）選擇，也是一種必然。在輕資（zī）產模式中，家具企業緊緊抓住自己的核心價值，而將非核心業（yè）務（wù），例如物流、生（shēng）產等外包出去。輕資產運營是以價值為驅動的資本戰略，是網絡時代與知識經濟時代的背景下企業戰略的（de）新結構。 需要注意（yì）的是，家具製造企業“輕（qīng）資產”戰略的（de）核心（xīn）思想在於以杠杆原理充分利用各種外界資源，減少自（zì）身投入，集中（zhōng）自身資源於產業鏈利潤最高的階段，以提高企業的盈利能力（lì）。 當然，一個企業想要建（jiàn）立（lì）輕（qīng）資產必須（xū）首（shǒu）先做出品牌，輕資產的基礎是品牌。企業（yè）網絡、客戶（hù）關係信任與管理模式都基於（yú）品牌，輕資產企業必須（xū）懂得（dé）如何進行（háng）資本運作。 當然，正如一直強調的，多品牌給不了家具企業一個（gè）確定的未來。因（yīn）為事實一再證明，無論是（shì）對企業也好，亦或（huò）是（shì）對賣場也罷，靠一些毫無內涵、毫無生命力的家具（jù）品（pǐn）牌支撐起來的經營，其結果終究是悲催的（de）。